Энхольт (Anholt, 2003) разработал модель, определяющую характеристики географического объекта как бренда. Эта модель в несколько измененном виде приводится на рис. 1.3. Некоторые географические объекты создали себе определенную репутацию, позволившую им построить особые бренды — например, Япония и бытовая электроника, Стилтон и сыр, Кэмбридж и университет. Географические объекты различаются внутренней и внешней политикой, которых они придерживаются — например, Москва и Вашингтон. Использование стратегий для привлечения определенных типов коммерции приводит к созданию различных коммерческих образов — например, образ Кремниевой долины в Калифорнии как центра высокотехнологичного производства. Населенным пунктам нередко сопутствует особая культурная аура, связанная с реальным культурным наследием. Вспомним, например, Стрэтфорд-на-Эйвоне и пьесы Шекспира, Шри-Ланку и любовь местного населения к крикету. Кроме того, каждое место привлекает особый тип людей — возьмем, к примеру, состоятельных, элегантных, любящих развлечения жителей лондонского района Челси и озабоченных и вечно спешащих обитателей Сити.

Рис. 1.3. Понимание брендовых характеристик географического объекта (адаптированная модель Энхольта) (Anholt, 2003)

При разработке брендовой концепции географического объекта необходимо принимать во внимание некоторые ключевые положения. К ним, например, относится вопрос о том, каким должно быть обещание бренда, чтобы оно соответствовало устремлениям всех заинтересованных сторон, а также вопрос о согласованной реализации этого обещания. Почти наверняка может возникнуть определенное напряжение между заинтересованными сторонами, например, между представителями индустрии туризма, делающими акцент на природных красотах данного географического объекта, и правительством, стремящимся привлечь определенные отрасли промышленности в свой регион.

Шульц (Schultz, 1999) представляет интересный пример с Гавайями, которые выиграли в результате того, что было разработано ясное представление о них как о бренде. В конце 1990-х годов индустрия туризма на Гавайях претерпевала спад в связи с экономическими проблемами в Азии и Японии. Чтобы решить эту задачу, гавайские туристические власти занялись разработкой стратегии интегрированного бренда. Многочисленные отели, курорты и розничные торговые сети пытались привлечь внимание туристов, зачастую создавая различный рекламный образ Гавайев.

Процесс создания бренда начался с представления Гавайев как места для великолепного отдыха, поражающего красотой своей природы, незабываемостью ощущений и теплотой и гостеприимством гавайцев — «духом Алоха». Затем была разработана специальная программа для представителей туристического бизнеса, разъясняющая сущность Гавайского бренда и помогающая им понять их роль в реализации обещания бренда, чтобы оно соответствовало ожиданиям туристов. В рамках этой программы, например, проводились обучающие семи-нары для туристических агентов из пунктов отправления на Гавайи. Агентам, успешно сдавшим экзамен, вручали сертификат специалистов по туризму на Гавайях, что давало им возможность получать информационные письма и совершать ознакомительные туры, их также вносили в базу данных и рекомендовали клиентам.

Читатели, интересующиеся вопросом географических объектов как брендов, могут ознакомиться с соображениями Моргана и Причарда об Уэльсе и Австралии (Morgan and Pritchard, 1999).

Для превращения товара в бренд необходимо, чтобы базовое предложение было дополнено определенными ценностями, которые сотрудники стремятся укрепить. Если функциональная ценность брендовой стиральной машины — надежность, то для реализации этого обещания должен быть разработан единый скоординированный подход внутри организации. Отдел исследований и разработок может создать новейший датчик, фиксирующий любые неполадки в работе стиральной машины и высвечивающий эту информацию на приборной панели, чтобы клиент мог передать ее в сервисный центр. Но одной работы отдела исследований и разработок недостаточно. Необходимо, чтобы в организации существовала эффективная система, позволяющая сервисному инженеру приехать к клиенту с необходимой запасной частью в течение двенадцати часов с момента поступления звонка в сервисный центр.

В нашем определении не случайно говорится о ценностях, значимых для потребителя, поскольку в некоторых организациях сами ценности и их реализация зачастую более значимы для менеджеров, чем для потребителей. Иногда ценности определяются в таких общих терминах, что не совсем понятно, что имеется в виду. Возьмем, например, качество. Для покупателя, выбирающего кухонную мебель, качество может быть связано с используемым материалом, внешним видом и подгонкой отдельных элементов. Однако как-то в разговоре с директором фирмы по производству мебели оказалось, что он придерживается иных взглядов. Он понимал качество следующим образом: при падении с четырехметровой высоты элементы мебели не должны разбиваться, и все тесты по контролю над качеством основывались на этом подходе. Отсутствие контакта с потребителями привело к тому, что организация развивала бренд, не соответствующий потребностям покупателей.

Еще одно ключевое понятие в нашем определении — устойчивость. С развитием технологий в сфере товарных брендов и лучшего понимания процесса оказания услуг в сфере сервисных брендов все труднее становится поддерживать функциональные ценности брендов на протяжении длительного периода времени. Достаточно вспомнить хотя бы о постоянных технологических скачках на рынке персональных компьютеров, чтобы понять проблему поддержания функциональных преимуществ. Аналогичная ситуация наблюдается, например, и на рынке услуг авиакомпаний. Вскоре после того, как авиакомпания British Airways ввела в эксплуатацию электронные терминалы для автоматической регистрации пассажиров, подобные терминалы появились и у других авиакомпаний, например, SAS.

Гораздо труднее скопировать добавленные эмоциональные ценности бренда. Сеть кофеен Starbucks Coffee стала успешным брендом не только из-за кофе отличного качества, но также благодаря таким ценностям, как создание доверия и атмосферы общности. Компании удалось создать особое пространство для встреч и общения между домом и работой. Идея создания сети кофеен пришла в голову Говарду Шульцу, генеральному директору компании и председателю совета директоров, в Италии, где его поразила особая, почти домашняя атмосфера итальянских кафе. Сотрудники (или, как их называют в компании, партнеры) разбираются во всех тонкостях кофе и помогают создавать особую дружескую атмосферу «посиделок на крыльце», как говорит Шульц. Этот пример свидетельствует о значимости сотрудников компании в процессе создания устойчивых эмоциональных ценностей бренда.

Создание структуры для управления брендом

Один из самых распространенных способов формирования отдела для управления брендами основан на системе, введенной в компании Procter & Gamble в 1930-х годах. В рамках этой системы менеджер отвечал за небольшое количество брендов. Менеджеры выступали в качестве основных координаторов всех маркетинговых мероприятий по поддержке своего бренда, а также разрабатывали и реализовывали планы бренд-маркетинга. Однако в 1990-х годах эта система управления брендами столкнулась с проблемами из-за того, что потребители стали более искушенными и требовательными, появились новые группы потребителей, развивались новые технологии и новые каналы распределения, наконец, появилось такое явление, как глобализация. Традиционная система управления брендами оказалась неспособной справиться с новыми задачами, поэтому многие фирмы реорганизовали соответствующие отделы.

Общей чертой этих процессов реорганизации был переход от индивидуального к командному управлению брендом. Популярность командного подхода к управлению брендом связана с пониманием того, что объединенные усилия группы сотрудников при определении и решении проблем ведут к повышению эффективности. Конкретный состав команды варьируется в зависимости от организации. Например, в некоторых организациях назначаются менеджеры, разбирающиеся в факторах рентабельности бренда, которые выступают в роли связующего звена (George et al., 1994). Они работают на протяжении всей цепочки формирования ценностей, развивая направленные на клиентов стратегии бренда, и руководят командами, в которые входят специалисты из разных отделов, отвечающие за реализацию этих стратегий.

Команда по управлению брендом состоит из внутреннего персонала (специалисты из отделов маркетинга, продаж, производства, управления персоналом, финансового отдела) и внешнего (консультанты). Однако более полезным может оказаться представление состава команды в виде стратегов/исполнителей, помощников, координаторов и второстепенных сотрудников (Veloutsou and Panigyrakis, 2001). Стратеги и исполнители составляют костяк команды и, как видно из названия, разрабатывают стратегию и руководят командой. Помощники, как правило, представители отдела производства, отдела по исследованиям и разработкам и отдела по управлению персоналом, обеспечивают необходимые бренду ресурсы. Координаторы из отдела маркетинговых исследований и финансового отдела решают проблемы, возникающие в ходе управления брендом. Второстепенные сотрудники, например юрисконсульты, дополняют основной состав команды, их приглашают для решения определенных задач.

Но какого бы подхода в формировании команды по управлению брендом ни придерживалась организация, в любом случае, эта комплексная группа оперирует на уровне решения межфункциональных задач, координируя общую деятельность и передавая информацию для создания стоимости. Члены команды сообща воздействуют на руководство с целью получения дополнительных ресурсов и выступают в роли своеобразного катализатора изменений, отражая растущие потребности требовательных покупателей. Успешная деятельность команды возможна при соблюдении следующих условий (Ancona et al., 2002):

Командный подход в большей степени соответствует современной конкурен-тной среде, команда должна быть способна более быстро и координированно реагировать на изменения. На протяжении книги команда по управлению брендом часто называется бренд-командой, что лучше отражает суть описанной формы управления брендом. Чем большее количество людей работает над брендом, тем шире представлены компетенции организации. Однако, как будет показано в главе 2, в этом случае возникает вероятность возникновения различных интерпретаций природы бренда, и до тех пор, пока эти разночтения не будут выявлены и устранены, разные отделы организации будут двигаться в противоположных направлениях.

Выводы

Бренды являются ценностью как для организаций, так и для потребителей. Возможности брендов по производству материальных благ связаны с тем, что организации стараются создать их значимость для потребителей. По своей сути бренды являются комплексами функциональных и эмоциональных ценностей. Традиционное управление брендом было направлено за пределы организации, ставя своей целью понимание поведения потребителей, чтобы предложить им уникальный набор ценностей и тем самым обогатить их опыт. Однако с ростом сектора услуг и возрастающей ролью обслуживания в товарных брендах клиенты все больше непосредственно общаются с сотрудниками организации, получая информацию о ценностях бренда «из первых рук». Именно поэтому мы считаем, что необходим более гармоничный подход к пониманию бренда, при котором управление брендом происходит как на внутреннем уровне (т. е. с учетом роли сотрудников), так и на внешнем (т.е. с учетом потребностей клиентов). Поскольку для клиентов сотрудники олицетворяют собой бренд, очень важно, чтобы они имели необходимые знания и умения, а также поддержку организации для реализации функциональных ценностей бренда. Необходимо, чтобы сотрудники искренне верили в ценности бренда и разделяли их, только в этом случае они смогут активно передавать клиентам эмоциональные ценности бренда.

Управление брендом означает разработку определенной программы, которая учитывает как способности и энтузиазм сотрудников, так и ожидания клиентов. Эффективное управление брендом заключается в использовании ценностей и интеллектуального потенциала организации таким образом, что в результате единого процесса увеличения ценности потребители получают устойчивое уникальное предложение, обогащающее бытовую, социальную и культурную составляющие их жизни. В результате общекорпоративного подхода к построению и поддержанию бренда при создании структуры для управлению брендом наиболее целесообразным представляется командный подход.

Контрольные вопросы по бренд-маркетингу

Данный раздел содержит некоторые идеи и рекомендации, которые могут помочь организациям усилить их бренды. Выполнение предлагаемых упражнений может оказаться полезным для практической реализации идей и максимального использования потенциала вашего бренда.

1. Возьмите один из брендов вашей организации и запишите, в порядке значимости, его функциональные и эмоциональные ценности, как вы их представляете.

Бренд ..........................................................

Соответствует ли каждая из функциональных ценностей эмоциональным ценностям? Например, если речь идет о стиральном порошке, в состав которого входит абразивное вещество для более эффективной стирки, будет ли свидетельствовать такая эмоциональная ценность, как забота о потребителе, о внутренней непоследовательности бренда?

2. Используя тот же самый бренд в качестве примера, найдите объявления о вакансиях и другую информацию об этих позициях, которые используются для поиска новых сотрудников для работы над брендом. Упоминается ли в этих объявлениях или в каких-либо документах, сопровождающих процесс оформления нового сотрудника, о тех ценностях, которые должен иметь персонал? Сотрудники, разделяющие ценности бренда, более выгодны для организации, и если вы до сих не принимали в расчет ценности соискателей, то задумайтесь о необходимости выяснения данного вопроса еще на стадии найма. Из объявлений о вакансиях и другой информации о данных позициях попробуйте определить и записать в порядке их значимости по три основных функциональных и эмоциональных ценности, ожидаемых от соискателей. Если вы сами затрудняетесь это сделать, обсудите этот вопрос с коллегами.

Бренд ..........................................................

Теперь сравните те ценности, которые вы записали, с ценностями бренда. Совпадают ли они и расставленные приоритеты? Если основные ценности сотрудников и бренда не совпадают, то необходимо срочно принять меры для обеспечения большего соответствия между ними.

3. Выступите в роли «мнимого покупателя» и проследите за всеми ситуациями общения с персоналом на различных этапах покупки. Заполните приведенную ниже таблицу, начиная с самой первой ситуации общения и продолжая в хронологическом порядке до окончания процесса покупки.

Бренд ......................................................

Обдумайте следующее:

Если наблюдаются расхождения, стоит провести большее количество подобных экспериментов при помощи маркетингового агентства, чтобы лучше представить масштаб проблемы и предпринять необходимые корректирующие действия.

4. Совместно с коллегами, отвечающими за ознакомительные и обучающие программы, оцените, что делается для того, чтобы помочь сотрудникам понимать ценности бренда и направлять свое поведение на поддержание этих ценностей. Есть ли в вашей организации следующее:

5.     Соберите свою команду в какой-нибудь комнате, удаленной от их рабочих мест. Четко сформулируйте и запишите на доске одну из ценностей ваше го бренда. Затем спросите присутствующих, что означает данная ценность с точки зрения их ежедневной деятельности. Запишите все ответы на доске без комментариев. Затем выберите один из ответов и обсудите его, стараясь прийти к общему соглашению в том, поддерживается ли в данном случае ценность бренда. Обсудите другие ответы, это поможет сотрудникам понять, каким должно быть их поведение, чтобы оно поддерживало бренд. Регулярное проведение подобных обсуждений — это один из способов научить ваших сотрудников лучше поддерживать бренд.

6.  Проведите семинар с членами бренд-команды для определения основных ценностей вашего бренда. Во время семинара попросите участников оглянуться назад и вспомнить все серьезные проблемы и кризисные ситуации, с которыми столкнулся бренд. Запишите эти серьезные или кризисные ситуации на доске, отметив примерные даты их происхождения. Спросите
команду, какие действия были предприняты в том или ином случае, и снова запишите ответы на доске. Для каждого из указанных действий отметьте, на какие ценности они опирались. Ответив на все вопросы, составьте следующую таблицу:

Постарайтесь объединить в группы схожие категории ценностей, затем ответьте на следующие вопросы:

Действия, предпринятые организацией в том или ином случае, больше говорят о значимости вновь возникших (скорее, чем поддерживаемых брендом) ценностей. Это упражнение помогает определить вновь возникшие ценности бренда. Именно эти ценности руководили действиями менеджеров, и их выявление позволит команде лучше понять свои представления о ценностях бренда. Последующее обсуждение позволит ответить на вопрос, каковы же реальные ценности данного бренда.

Ссылки и дополнительная литература

Ambler, T. and Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of Brand Management, 4 (3), 185-206.

Ancona, D., Bresman, H. and Kaeufer, K. (2002). The comparative advantage of X-teams. MIT Sloan Management Review, Spring, 33-9.

Anholt, S. (2003). Branding places and nations In Brands and Branding (Clifton, R. and Simmons, J. eds). London: The Economist.

Anholt, S. and van Gelder, S. (2003). Branding for good? In Beyond Branding (Ind, N., ed.). London: Kogan Page.

Barwise, P. and Meehan, S. (2004). Simply Better. Boston MA: Harvard Business School Press.

Blackett, T. (1998). Trademarks. Basingstoke: Macmillan.

Clifton, R. and Maughan, E. (eds) (2000). The Future of Brands. Basingstoke: Macmillan.

Davidson, H. (1997). Even More Offensive Marketing. London: Penguin.

de Chernatony, L. (1993). Categorising brands: evolutionary processes underpinned by two key dimensions. Journal of Marketing Management, 9 (2), 173-88.

de Chernatony, L. and Dall'Olmo Riley, F. (1998). Defining a 'brand': beyond the literature with experts' interpretations. Journal of Marketing Management, 14 (5), 417-43.

de Chernatony, L. and McDonald, M. (2003). Creating Powerful Brands in Consumer, Service and Industrial Markets, 3rd edn. Oxford: Butterworth-Heinemann.

de Chernatony, L., Drury, S. and Segal-Horn, S. (2003). Building a services brand: stages, people and orientations. The Service Industries Journal, 23 (3), 1-21.

Fombrun, C. (1996). Reputation: Realizing Value from Corporate Image. Boston MA: Harvard Business School Press.

Fombrun, C. and van Riel, C. (2004). Fame & Fortune. Upper Saddle River NJ: Pearson Education.

George, M., Freeling, A. and Court, D. (1994). Reinventing the marketing organisation. The McKinsey Quarterly, 4, 43-62.

Heskett, J. (1987). Lessons in the service sector. Harvard Business Review, March/April, 51-61.

Katsanis, L. P. (1999). Some effects of changes in brand management systems: issues and implications. International Marketing Review, 16 (6), 518-32.

Kotler, P. and Gertner, D. (2002). Countries as brand product and beyond: a place marketing and brand management perspective. Journal of Brand Management, 9 (4-5), 249-61.

Kotter, J. and Heskett, J. (1992). Corporate Culture and Performance. New York: The Free Press.

Larkin, J. (2003). Strategic Reputation Risk Management. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Lindemann, J. (2003). Brand valuation. In Brands and Branding (Clifton, R. and Simmons, J. eds). London: The Economist.

Lovelock, C., Vandermerwe, S. and Lewis, B. (1999). Services Marketing. London: Prentice Hall.

Low, G. and Fullerton, R. (1994). Brands, brand management, and the brand manager system: a critical-historical evaluation. Journal of Market Research, 31, 173-90.

Morgan, N. and Pritchard, A. (1999). Building destination brands: the cases of Wales and Australia. Journal of Brand Management, 7 (2), 103-18.

Park, C., Jaworski, B. and MacInnis, D. (1986). Strategic brand concept image management. Journal of Marketing, 50, 135-45.

Perrier, R. (ed.) (1997). Brand Valuation. London: Premier Books.

Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. New York: The Free Press.

Schultz, D. (1999). IMC in Hawaii: no plan is an island. Marketing News, 13 September, 18.

Vargo, S. and Lusch, R. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, 68 (1), 1-17.

Veloutsou, C. and Panigyrakis, G. (2001). Brand teams and brand management structure in pharmaceutical and other fast moving consumer goods companies. Journal of Strategic Marketing, 9, 233-51.

Автор: Лесли де Чернатони