Безусловно, исследования показывают, что из-за неприятия жалоб уходит не 5% клиентов, а гораздо больше 11. По данным IBM, только менее половины потребителей, чьи проблемы не были решены, собираются и в дальнейшем пользоваться услугами разочаровавшей их компании. Но практически все клиенты, считающие, что все улаживается к их удовольствию, говорят, что дадут компании еще один шанс 12.

Некоторые ратуют за увеличение объемов продаж постоянным клиентам, за «долю покупателя»; понятие «доля рынка» подразумевает работу с максимальным количеством покупа-телей 13. Две трети продаж большинства компаний происходит за счет существующих клиентов 14. Как минимум, компания обычно знает, что представляют собой ее клиенты, и может опросить их в своих магазинах. И хотя порой выбирать не приходится, часто работать с постоянными клиентами легче, проще и дешевле.

Каждый год сохраненный клиент дает прирост прибыли, поскольку затраты на долговременных покупателей могут амортизировать с учетом результатов долгосрочных продаж 15. Возьмем, к примеру, клиентов с кредитными картами. Если открытие нового счета стоит компании 100 долларов, то через десять лет к цене добавляется 10 долларов в год. Банки также свидетельствуют, что, чем дольше клиент с кредитной картой остается с ними, тем большие суммы он выплатит в качестве процентов за кредит. Аналогичным образом снижение удельных издержек, потерь и показателей невыплат способствует удержанию клиентов 16.

Роберт Лабант, первый вице-президент Североамериканского отделения IBM по продажам и маркетингу, указывает, что для IBM: «…каждое колебание показателей удовлетворенности потребностей клиентов оборачивается выигрышем или потерей 500 миллионов долларов с продаж за пять лет». Он говорит, что развитие нового бизнеса стоит IBM в три-пять раз дороже, чем продажи существующим клиентам 17.

Статистика жалоб должна учитывать тех, кто не жалуется

Несмотря на то, что жалобы могут сообщать организации о ее работе и положении на рынке, многие компании прячутся от плохих новостей и претензий потребителей. Они не учитывают при расчетах тех, кто не жалуется. По статистике 26 из 27 пользователей, которых обслужили неудовлетворительно, не жалуются 18 — значит, для получения точных сведений о недовольных клиентах компании должны умножить количество имеющихся у них жалоб на 27. Таким образом, сотня официальных претензий подразумевает наличие 2700 потенциальных жалобщиков в индустрии услуг.

Один из наших клиентов, влиятельный банк, похвастался нам, что получил всего 100 жалоб за один месяц. Скорее всего, этот банк увидел только верхушку айсберга. Большинство людей редко жалуются на плохую работу банков. Они выстаивают в длинных очередях и ворчат вместе с другими клиентами банка, но ничего не говорят кассирам. Если в банке не работает банкомат, они вздыхают, возвращаются к своему автомобилю и едут искать другой, чтобы снять свои деньги. Но сам банк, возможно, никогда не узнает, какие неприятные чувства вызывает качество его услуг. Клиента может шокировать поведение кассира, устанавливающего его личность, но он вряд ли сообщит об этом управляющему. Клиентам не нравится получать счета по почте в последнюю минуту, когда практически не остается времени уплатить и есть риск попасть под штрафные санкции. Но и в этих обстоятельствах по большей части никто не говорит банку ни единого слова, даже если карточку аннулируют. Жалующиеся клиенты — подарок для нас. Мы должны помнить, что большинство недовольных потребителей не оставляют нам ничего, включая свое доверие.

Не ставьте себе цель снизить количество жалоб — это опасно

Вместо того чтобы пытаться уменьшить количество жалоб, организациям нужно поощрять своих сотрудников их выявлять — ведь именно они определяют, чего хочет клиент. Во время посещения завода Toyota в Японии группа американских автопромышленников стала обсуждать программу качества по Демингу. Тогда директор завода сказал гостям: «Ваши сложности происходят оттого, что вы, американцы, считаете жалобы проблемой. Мы же только приветствуем их. Вы хотите установить систему, при которой не было бы жалоб. Мы же стараемся получить их как можно больше. Как еще вы узнаете, что думают ваши потребители?»

Уменьшить количество жалоб по сравнению с предыдущим годом легче легкого — достаточно поставить такую задачу. В этом случае персонал компании, получив нарекание, просто не станет докладывать о нем руководству. Сколько раз вы оставляли свои претензии в письменном виде на стойке администратора в отеле и гадали, дошло ли ваше письмо до начальства? Оба автора настоящей книги не раз, заполняя гостевые анкеты в гостиницах, отмечали квадратик, означающий, что им нужен ответ на жалобу, — но не получали ничего. Значит, в отеле либо плохо организован отдел по работе с клиентами, либо претензии просто не доходят до начальства.

Перед тем как поставить перед персоналом компании цель снизить число нареканий, руководство должно десять раз подумать. Это может ему дорого обойтись. Некая сеть гостиниц получала по телефону огромное количество жалоб по поводу санитарных условий. Исполнительный директор предложил учредить карточки отзывов для учета таких звонков, поступающих по выделенным бесплатным линиям. Каждый управляющий отеля должен был собирать эти карточки, сортировать их и ежемесячно отсылать в головной офис. При таком подходе управляющие могли предпринимать незамедлительные меры для разрешения проблем с уборкой и экономить на почтовых расходах.

Снижение количества жалоб было привязано к выплатам премиальных. Вскоре после того, как система заработала, управляющий, в отеле которого были самые грязные номера, получил один из лучших показателей уровня жалоб. На мой вопрос, как ему это удалось, он ответил: «Я был одним из ответственных за рассылку карточек, но я их придерживал. Зачем рубить сук, на котором сидишь?». Позже этот отель, получивший также премию за самое малое количество нареканий, был закрыт департаментом здравоохранения. А скоро и другие отели неназванной сети последовали примеру упомянутого хит-рого управляющего, сообразившего, что делать с жалобами 19.

Компания по обслуживанию лифтов попросила своих клиентов не звонить в местные технические службы, а обращаться с претензиями по бесплатной телефонной линии. Это должно было позволить начальству корпорации руководить процессом и, возможно, снизить количество нареканий. Местные технические службы быстро поняли, как действует эта система. Они сообщили своим главным клиентам, что обращение в вышестоящие органы замедляет работу, и подтолкнули их сразу звонить в местные службы. Довольно скоро головной офис утратил возможность получать полную и точную картину работы своих служб и уровня жалоб 20.

Но иногда снижение количества претензий может сигнализировать о позитивных тенденциях. В таких случаях компания сравнивает количество жалоб по конкретным вопросам. Например, до 1980-х годов Brooks Brothers, Inc. имела репутацию хорошей компании, производящей высококачественную одежду. С тех пор компания трижды сменила хозяев. Последние владельцы, Marks и Spencer, учредили новые параметры улучшения качества и заметили, что количество конкретных претензий к качеству товаров снизилось с 25 до 5%. Это существенные показатели 21. Однако в Brooks Brothers известно лишь, что число жалоб сократилось; указанные цифры не говорят компании ничего определенного о том, как потребители оцени-вают их товары в целом.

Southern Pacific Transportation Co. представляет собой другой пример детальной оценки претензий. Они измеряли время реакции на жалобы клиентов и теперь отвечают на 96,5% жа-лоб, поступающих за 24 часа 22. Компания-производитель Avery Den-nisson сократила время реакции на обработку претензий клиентов с 20 дней до одной недели 23. Эти компании не отмахиваются от жалующихся потребителей в стремлении снизить уровень нареканий; информация о реакции на последние становится более точной и конкретной.

Компании, чутко реагирующие на потребности клиентов, создают им условия для выражения претензий

Люди неохотно выражают свое недовольство (о чем мы будем подробно говорить в следующей главе) — следовательно, компании должны прилагать серьезные усилия, дабы узнавать мнение клиентов о себе. Motorola, компания, одной из первых завоевавшая премию качества Malcolm Baldrige (Malcolm Bald-rige National Quality Award), организует ежемесячные собрания (которые длятся обычно с семи утра до полуночи) для обсуждения технических сбоев, или попросту проб-лем. На этих собраниях не разрешается говорить о позитивных явлениях — только о негативных.

На собрания также приглашаются пользователи продукции Motorola — им предлагают высказывать свои жалобы. Иногда их нужно подталкивать: «Говорите начистоту». Вице-президент Motorola по качеству и работе с клиентами отмечает, что присутствие последних, несомненно, оживляет эти мероприятия. Клиенты предъявляют претензии, которые не решаются вы-сказать служащим местных предприятий компании или продавцам 24. Никому из сотрудников Motorola не разрешается приносить извинения или оправдываться. Но даже при таком огромном потоке информации от клиентов компании Motorola с сожалением признается, что не получает достаточного количества данных от потребителей.

Иногда претензии оказываются скрытыми от компаний из-за самой структуры бизнеса. В таких случаях организации должны проявлять находчивость, чтобы услышать жалобы клиентов. Некоторые парки развлечений, например, перепоручают важнейшие аспекты своего бизнеса другим организациям, заключая договора с пунктами питания, что позволяет им сосредоточиваться на управлении самим парком. Вследствие этого жалобы на качество еды уменьшаются или, по крайней мере, сокращаются данные, поступающие к руководству парка от организаций общественного питания 25. С точки зрения посетителей, однако, некачественный хот-дог или плохое обслуживание лежит на совести не конкретного ресторана, а самого парка. Отдыхающие часто даже не знают, что данный ресторан не имеет прямого отношения к парку. Парк же, в свою очередь, порой не подозревает о плохом обслуживании, а следовательно, не имеет возможности и исправить такое положение.

Некоторые компании организуют опросы клиентов, чтобы узнать побольше о скрытых претензиях. На первый взгляд это хорошая идея. Но кто в них обычно участвует? Клиент, находящийся в парке в момент опроса. Компании не могут взять интервью у всех людей, пользовавшихся их услугами или товарами, и получают информацию только у потребителей, являющихся таковыми в данный момент. А если эти клиенты пользуются продукцией определенной компании, значит, они пока еще довольны ею. Отсюда вывод: Исследования, проводимые среди потребителей, являющихся таковыми непосредственно в момент опроса, не могут считаться показателями недовольства последних. Они, конечно, дают некоторые идеи по улучшению сервиса, но вам необходимо найти ушедших от вас клиентов и выяснить, почему они так поступили. Эта информация и станет настоящим подарком компании.

Например, First Chicago Bank буквально гоняется за жалобами клиентов, отказавшихся от его услуг. Этому банку удалось получить подробные интервью почти у сотни из 300 своих бывших клиентов. Их ответы поразили Оскара Фостера, вице-президента банка. Бывшие клиенты хотели чувствовать собственную значимость для банка; не добившись желаемого, они отказались от его услуг. На основе полученной информации First Chicago разработал систему показателей менеджмента и тренингов, чтобы выполнять пожелания клиентов. Если постоять на выходе из банка и поспрашивать клиентов, какие сегодня процентные ставки, большинство не смогут ответить. Зато они наверняка расскажут вам об отношении к ним служащих, стоявших за стойкой. Фостер отмечает: «Банкиры привыкли думать, что клиенты уходят от них из-за ставок. Однако я был поражен, узнав, что не ставки определяют чувство удовлетворенности» 26. Это кажется очевидным, но лишь банку First Chicago удалось докопаться до истины путем опроса потерянных для него клиентов 27!

Если компании обращают внимание только на тех, кто имеет обыкновение жаловаться, и не ищут обратной связи от потребителей, не выражающих вслух своих претензий, у них не будет ясного представления о социальном составе последних и причинах их недовольства. Люди, которые любят жаловаться, не являются типичными представителями населения. В Соединенных Штатах большинство «жалобщиков» — это хорошо об-разованные белые мужчины с доходом выше среднего уровня 28. И они совсем не обязательно являются представителями большей части потребителей в той или иной сфере бизнеса.

Поведение и бесплатная устная «реклама»

Безусловно, компании хотят знать, что о них говорят. Отзывы друзей и знакомых могут сорвать бизнес или продвинуть продукцию на рынке; каждый недовольный потребитель, отказывающийся от услуг или продукции фирмы, представляет для нее потенциальную угрозу. Жалобы работают на вашу компанию или против нее по следующим причинам:

По данным исследований, проведенных в General Electric, рекомендации потребителей своим знакомым в два раза ценнее рекламных заявлений 29. Возможно, вы наблюдали, как продажу может остановить один человек, стоящий рядом с по-тенциальным покупателем и вполголоса сообщающий: «Я бы на вашем месте не брал. Однажды купил — так он тут же поломался… (или: полинял… или: раз надел — хоть выбрасывай… или: прибор работает не так, как они обещают… или: я видел такой же гораздо дешевле)». Зато торговля может пойти значительно успешнее, если потенциальный покупатель услышит: «У меня есть такая штука — работает отлично. Я очень доволен… и гарантии выгодные. Обязательно берите, и увидите, это будет одно из ваших самых лучших приобретений».

Каждое сказанное и пересказанное дурное слово о компании является труднопреодолимым препятствием для развития бизнеса. Человек скорее послушается совета хорошего друга, чем поверит стоящей многие миллионы долларов рекламной кампании. Негативный отзыв потребителя способен сыграть драматическую роль даже в жизни целой отрасли.

Возьмем, например, сферу страхования. Ее имидж в США упал до небывало низкого уровня. По результатам исследо-вания фирмы Gallup *, почти две трети опрошенных потребителей уверены, что компании назначают завышенные цены страховки автовладельцам, собственникам домов и держателям других страховых полисов. В Gallup также с удивлением обнаружили, что 61% американцев считают доходы в сфере страхования более высокими, чем в других отраслях, а компании, по их мнению, в своих отчетах жульничают, чтобы скрыть небывалые прибыли 30. Это плохая реклама. Обсуждение в печати каждого безрезультатного требования по следам множества природных катаклизмов, происходивших в последнее время (ураганы, пожары, землетрясения и наводнения), убеждало десятки людей в том, что от страховых компаний хорошего ждать не приходится.

Если и у вас подобное мнение о своей страховой компании, вас бесполезно убеждать по телевидению в том, что вы в хороших руках. Вы все равно не поверите. Джеральд Стивенс, специалист по страхованию, жестко высказался о своей собственной профессии:

Сосредоточиваясь на практических результатах, многие руководители страховых компаний считают клиентов какими-то соперниками и видят в них показатели, которыми можно манипулировать, а не ценные активы. Наша сфера реагирует на критику, не поворачиваясь лицом к реальной проблеме, а прибегая к системам защиты и бессмысленным затратам. Нам известно, что многие жалобы наших клиентов обоснованны. Но мы отказываемся признавать эти факты или, даже хуже, мы пытаемся опровергнуть их 31.

Неблагоприятные отзывы в прессе не только влияют на общественное мнение, но способны легко распространяться в вечерних новостях, заставляя потребителей вспоминать о прошлых проблемах.

В конце 1994 года газеты и телеканалы по всему миру трубили о катастрофе восстановленного круизного лайнера «Куин Элизабет II» (Queen Elizabeth II — QE2), который дал течь, названную Ниагарой. В результате выявилось наличие асбесто-вого волокна, делавшего часть судна практически непригодной.

Вместо того чтобы взять на себя ответственность, владелец судна, Джон Олсен, председатель Cunard, стал утверждать, что пассажиры, путешествовавшие из Лондона в Нью-Йорк, чрезмерно преувеличили свои бедствия. Фактически он назвал пассажиров нытиками 32. К несчастью для лайнера и к удовольствию средств массовой информации, пассажиры сфотографировали и засняли на видео свидетельства плохо произведенного ремонта и несправедливости обвинений компании в их адрес, а телевидение показывало эти любительские съемки в выпусках новостей. Хотя в результате и были приняты соответствующие меры, QE2 имеет дурную репутацию, а средства массовой информации не дадут людям забыть ни о рейсе, обернувшемся для пассажиров «адским путешествием», ни об отказе компании нести за это ответственность.

Эффективное разрешение жалобы может стать мощным источником положительных отзывов

Пожалуй, ни об одной крупной сети универмагов в Америке не писали столько теплых слов, сколько об универмаге Nordstrom Store. История «О Nordstrom и лысой покрышке» хорошо известна и рассказывается по сей день. Предположительно, пожилой человек пришел в универмаг Nordstrom и по-просил возместить ему стоимость автомобильных покрышек, явно неновых и даже лысых. Не колеблясь, универмаг вернул ему деньги. А ведь в Nordstrom не торгуют покрышками. (Довольно трудно пересказать историю в точности. Иногда в ней фигурирует пожилая леди. В самом Nordstrom никогда ее не подтверждают, но и не опровергают. Однако эта история являет собой пример правильного отношения к покупателям. Существуют и реальные случаи возврата денег в этом универмаге, что только подкрепляет правдоподобность истории с лысыми покрышками. Например, недавно в одной телепередаче показали снятую скрытой камерой сцену возврата денег за рубашку, купленную в другом месте.)

Некоторые предприниматели не приветствуют действия универмага Nordstrom, поскольку боятся, что подобные примеры подтолкнут клиентов к мошенничеству. Это случается, но не слишком часто. Конечно, если Nordstrom начнут атаковать сотни людей, требующих денег за свои старые покрышки, все кончится не так благополучно, как в известной истории. Однако признаем, что данный пример можно считать хорошей рекламой, передающейся из уст в уста. Если в Nordstrom готовы возвращать деньги за товар, который они не продавали, представьте себе, как беспрекословно они отдают деньги за товары, которые продают! «Случай с лысыми покрышками» был описан на первых полосах нескольких газет, включая «Wall Street Journal», «USA Today» и «New York Times». Он упоминается во многих книгах, и наверняка сотни докладчиков привели этот пример в своих речах перед тысячами людей во всем мире. Сколько стоит такая реклама? Разве можно назвать цену подобного PR?

Многие люди так любят Nordstrom, что даже называют себя «норди» (Nordy). Постоянные покупатели тратят много денег, платят высокие цены и агитируют знакомых приобретать товары именно в этом магазине. В начале 1990-х Nordstrom продал товаров больше, чем любой другой универмаг в Соединенных Штатах. Принцип обязательного возврата денег компенсируется повышенными ценами магазина. Когда Nordstrom стал распространять сеть магазинов за пределы района Сиэтла, знатоки уже предсказывали банкротство дорогого универмага. Почти сразу Nordstrom поразил всех высокими прибылями и преданными покупателями. Люди приходят туда, ожидая исключительного обслуживания. Если предоставлять клиентам то, что им нужно, и принимать их претензии должным образом, реально достичь успеха практически в любой области.

Чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем недовольстве окружающим

Это вполне соответствует здравому смыслу. Действительно, когда разгневанные клиенты уходят, не высказав своих претензий 33, компания не в силах остановить поток негативной информации в свой адрес. Но если компании создадут своим клиентам условия для предъявления жалоб, уровень недовольства снизится, неприятных слов станет меньше, а их место займут положительные отзывы. Совершенно ясно, что многим просто нужно рассказать кому-то о своих проблемах, и если они не сообщают о них компании, то находят себе другую аудиторию 34. В Nordstrom готовы услышать от общественности негативные слова о своей работе, потому что репутация магазина во многом базируется на принципе: «Мы возьмем товар обратно и не будем задавать вопросов». Или, другими словами: «Приходите к нам со своими претензиями. Мы хотим знать о ваших проблемах». Демонстрируя клиентам готовность принимать жалобы, компании только выигрывают.

Во избежание потока негативной информации, исходящей от общественности, компании должны гарантировать потребителям, что никакие, даже самые мелкие, проблемы не смогут разрастись в огромный ком общего недовольства. Лучший способ это сделать — поощрять жалобы и эффективно устранять их причины.

Порочный круг плохого отношения организации к жалобам

Неэффективные попытки вернуть доверие клиентов в соче-тании с неправильной политикой в отношении жалоб запускают цепную реакцию негативных последствий, которые приводят к снижению качества сервиса и продукции, а следовательно, создают для компании рискованное положение на рынке. Плохое отношение организации к жалобам начинается с недовольства потребителей, а заканчивается взаимной неприязнью. Вот какова эта последовательность: