Остерегайтесь ошибок брендинга
Я не знаю, где ключ к успеху, но ключ к поражению — это попытка угодить всем.
Билл Косби
Ни у кого не вызывает сомнения то, что мероприятия по брендингу могут потерпеть неудачу. Каждый месяц вы читаете как минимум об одной-двух компаниях, потерявших значительную сумму денег, потраченных на какую-либо коммуникацию бренда, которая просто не дошла до покупателя или не оказала на него никакого влияния.
Уроки, которые следует извлечь из историй неудачных мероприятий брендинга, проводимых B2B-компаниями, начавшими заниматься строительством брендов, не приняв во внимание полный спектр важных аспектов этой деятельности, мы рассмотрели в предыдущих разделах. В этой главе мы обсудим типичные ошибки, связанные с представлениями о брендинге, о которых B2B-компании должны знать для того, чтобы их инициативы в этой области приносили желаемые плоды (рис. 6.1).
Хороший брендинг может оказывать существенное влияние на финансовое здоровье вашей компании и общественную известность о ней. Дэвид Аакер, гуру в вопросах брендинга, утверждает, что одна из наиболее распространенных ошибок, совершаемых стратегами брендов, состоит в том, что они фокусируют свое внимание на отдельных атрибутах бренда, а не на всем процессе брендинга. Аакер объясняет, как можно вырваться за рамки стереотипного подхода, если принять во внимание эмоциональные выгоды и выгоды самовыражения, а также использовать иные точки зрения, например, «бренд как личность», «бренд как организация» и «бренд как символ». Сочетание концепции отличительных особенностей бренда (имидж бренда, который стратеги брендинга хотят создать или поддержать) и позиции бренда (те его отличительные особенности, которые необходимо активно коммуницировать) играют ключевую роль в управлении нетипичным брендом [1].
Рис. 6.1. Руководящий принцип: ошибки брендинга
Кроме того, Аакер подчеркивает необходимость понимания того, что отдельные бренды являются частью более масштабной системы, состоящей из множества переплетенных между собой и перекрывающих друг друга брендов и суббрендов. Мы управляем «системой брендов», требующей ясности и согласованных действий, которую необходимо адаптировать к изменяющейся среде и которую нужно использовать на новых рынках и для новых товаров. Сегодня, благодаря развитию знаний о брендинге в B2B-сфере, мы знаем, что существует гораздо больше областей [2], в которых менеджеры бренда могут совершать ошибки.
Итак, давайте поговорим о пяти наиболее важных ошибках.
Ошибка № 1. Бренд — это то, чем вы владеете
Одно из наиболее распространенных заблуждений, касающихся брендинга, состоит в уверенности компаний в том, что бренд является их «собственностью». Они ошибаются! Бренд не всегда представляет собой то, что хочет видеть в нем компания. Это обещание вашим покупателям; совокупность восприятий товара, услуги или компании; отношения, существующие между покупателями и брендом, которые базируются на прошлом опыте, настоящих ассоциациях и ожиданиях в отношении будущего. Вне зависимости от того, каким хочет видеть свой бренд компания и ее руководители, его реальность всегда определяется мнением покупателя.
То, что реальность бренда существует только в сознании покупателей, нам известно из повседневного бизнеса и различных теорий. Начиная с имени бренда, понимание его обещания определяется знанием покупателей и воспринимаемым ими значением. Нам известно, что покупатели обладают местным или национальным предзнанием, которое может оказать существенное влияние на эффективность бренда. Для компании Siemens Automation Systems префикс SI для различной автоматизированной техники был подходящей формой классификации товарного бренда: SI-Numeric для устройств числового программного управления, SI-Matic для программируемых устройств управления и SI-Rotec для устройств управления гибким роботизированным модулем. К сожалению, в немецком языке SI-Rotec произносится как «Zero-tec» («Ноль-тек»), что не может служить правильным описанием для сложного электронного контроллера и в результате вносит путаницу в восприятие покупателей. Еще одним примером предопределения имени бренда может стать подход международного маркетинга, который использовал американский торговый журнал для продвижения сувенирной продукции «Gift» (англ. «подарок, сувенир»). Английское слово использовалось в качестве названия во всех странах мира, и во многих из них у потребителей наблюдались желательные ассоциации с этим термином. Однако на немецком слово «gift» значит «яд», и возникшего в результате различия в восприятии данного слова оказалось достаточно для того, чтобы запланированные мероприятия по продвижению были сорваны.
Кевин Робертс приводит множество подобных примеров в своей недавно опубликованной книге [3]. Данная точка зрения поддерживается моделью CBBE. В соответствии с моделью «Потребительского капитала бренда» Келлера (см. главу 4) знание о бренде создает в сознании потребителя дифференцирующий эффект, который формирует капитал бренда. Кевин Келлер, создатель этой модели, обещает с ее помощью построить бренд высшего класса «менее чем за десять лет» [4]. Строительство бренда возможно в случае наличия силы, привлекательности и уникальности. При условии подобной осведомленности о бренде в сознании покупателей возникают многочисленные ассоциации бренда, в результате чего происходит увеличение его капитала. Компания владеет капиталом бренда, а потребитель — брендом.
Ошибка № 2. Бренды заботятся сами о себе
Как ни удивительно, но некоторые компании думают, что строительство бренда напоминает своего рода эффект домино: если процесс приведен в действие и идет успешно, его развитие продолжается само по себе. К сожалению, бренды не могут заботиться о себе сами. Несомненно, в некоторых случаях можно наблюдать нечто похожее на эффект домино. Так, компании, представляющие известные потребительские бренды, сталкиваются с тем, что их бренды начинают жить собственной жизнью. Это согласуется с тем фактом, что компания не владеет брендом (ошибка № 1), так как он определяется восприятием и ассоциациями покупателей, которые никогда не могут быть полностью продиктованы компанией.
Ваша репутация — это то, что вы значите на рынке, то есть репутация, основанная на уникальном способе удовлетворения потребностей и желаний покупателей. Если у вас хорошая репутация, почему бы вам не защищать ее? Если вы этого не делаете, конкуренты могут испортить или скопировать ее, а это может привести к тому, что новые торговые представители не будут ей соответствовать, потенциальные покупатели, возможно, даже не услышат о ней, а существующие клиенты перестанут ей доверять. Вы несете ответственность за формирование восприятия того, что вы делаете и предлагаете, а также за то, как поддерживаете свою репутацию. Если бренд представляет собой актив, то следует обращаться с ним соответствующим образом, то есть обеспечивать ему инвестиции, управление и поддержку. На бренд оказывают влияние внутренние и внешние силы, что требует реакции и изменений. Однако это возможно только в том случае, когда организация хорошо понимает бренд и знает, как им следует управлять [5].
Действенный бренд-менеджмент — это ключ к успеху: нужно не реагировать, а действовать. Делать это можно с помощью дифференциации бренда или чистого ребрендинга — инновации через переосмысление бренда. С точки зрения долгосрочной перспективы деловой бренд способен сохранять свою свежесть. При помощи цифровых коммуникаций освежать B2B-бренды гораздо проще, чем потребительские. В этом случае существуют индивидуальные отношения, которые создают больше возможностей для передачи бренда потребителям, чем на массовом рынке.
Ослабевающие бренды можно выявить с помощью разных средств. Помимо таких показателей, как освещение в прессе и распознавание покупателями, целесообразно использовать поиск по ключевому слову (KWS) и обработку текстов на естественных языках (NLP). Если вы определили, что в компании или портфеле брендов заметно ухудшение, вам лучше начать действовать.
Интересным примером бренда, который «почивал на лаврах», может стать бренд стеклокерамики Ceran® компании Schott. Несмотря на то, что Ceran® — основной индивидуальный товарный бренд в портфеле Schott, компания упустила из вида его управление. В течение 1980-х годов она активно продвигала свой бренд производителям бытовой техники, дизайнерам кухонных помещений, розничным продавцам, а также конечным потребителям. В конце 1980-х годов Schott отошла от прежней стратегии брендинга компонентов для Ceran®, выдвинув на первый план свой корпоративный бренд Schott. В настоящее время при входе на новые рынки Schott продвигает только свою продукцию и только конечным потребителям.
Schott — это хорошо известный в промышленном секторе, пользующийся уважением и успешный бренд. Для потребителей в Германии и многих других странах его имя стало общим обозначением для стеклокерамических стенок печей. Для любого бренда превращение в отраслевой стандарт может стать желаемой целью, однако, при условии, что люди будут воспринимать этот стандарт как бренд и относиться к нему как к таковому. К сожалению, в случае Ceran дело обстоит иначе. Реальность такова, что лишь несколько человек, главным образом в Соединенных Штатах, знают о том, Ceran — это имя бренда производителя стеклокерамики Schott. В этом нет ничего удивительного, если учесть, что большинство производителей конечных товаров воздерживаются от ссылки на бренд Ceran® в своих коммуникациях.
Однако это означает, что товар не пользуется успехом. История успеха этого бренда началась более трех десятков лет назад, и с того времени компания продала более 50 млн стеклокерамических варочных панелей по всему миру. Эта цифра показывает, что изобретение Schott Ceran революционным образом изменило сферу бытовых электроплит. Сегодня в Европе более половины всех новых бытовых электроплит оборудуется варочными панелями Ceran® вне зависимости от источника энергии. В 2004 году компания Schott осуществила дальнейшую оптимизацию состава материала, что наряду с модернизацией процесса производства позволило улучшить теплопередачу стеклокерамических поверхностей для последнего поколения варочных панелей Ceran Superma®. В результате время закипания сократилось на 16 %, что позволяет значительно снизить расход энергии [6].
Здесь мы вновь возвращаемся к обсуждаемой нами проблеме: известно ли это не только нам, но и потребителям/покупателям бытовых плит, для которых эта информация действительно интересна и актуальна? Побеспокоился ли кто-нибудь проинформировать их о явных преимуществах варочных панелей Ceran®? Понятие и товар стали настолько обобщенными, что кажется, будто они не требуют разъяснений, однако большинство потребителей не знает Ceran.
Если вы будете искать в сети Интернет слова «стеклокерамика» и Ceran, то столкнетесь с многочисленными форумами, на которых обсуждаются такие вопросы, как «Какие кастрюли подходят для черной стеклокерамической варочной панели Ceran?» или «Легко ли ее поцарапать?».
Конечно же, вы можете возразить: если все крупные производители бытовых электроплит уже используют для своей продукции стеклокерамические панели, имеет ли значение то, что бренд потерял свою силу отличия и дополнительную ценность? Однако разве не то же самое происходит в случае других компаний, таких как Intel? Сегодня практически любой производитель персональных компьютеров предлагает товары с Intel Inside, — и разве это ослабляет успех компании Intel в области брендинга? Вне всяких сомнений, нет. Поэтому мы рекомендуем Schott Ceran® вернуться к использованию целостной стратегии бренда.
Ошибка № 3. Известность бренда и его актуальность
Многие компании совершают ошибку, крайне переоценивая значение осведомленности о бренде. Естественно, если покупатели и целевые аудитории не знают вас или ваш бренд, вы полностью выпадаете из общей картины; однако то, что они знают о вас, не равнозначно тому, что они покупают ваши товары. Если вы украсите улицы своим корпоративным логотипом, это, несомненно, повысит осведомленность о бренде, но для того, чтобы продавать товары или услуги, требуется нечто большее. Бренд, кроме всего прочего, должен передавать значащее и актуальное сообщение, эффективно нацеленное для установления контакта с потребителями и целевыми аудиториями.
В 2001 году E.ON, немецкая сервисная компания, приняла решение (после слияния с VEBA и VIAG) начать работу по брендингу для продвижения своего ходового товара — электроэнергии. Для развития своих брендов компания инвестировала миллионы евро в широкомасштабные рекламные кампании. Спустя четыре месяца после запуска разработанной группой E.ON кампании «Смешай это, детка» («Mix it, baby») с участием Арнольда Шварценеггера наведенная известность бренда E.ON достигла небывалой цифры — 93 %, а спонтанная осведомленность рекламы — 66 %. Однако окупились ли эти затраты, составившие по приблизительным оценкам 22,5 млн евро? В 2002 году немецкая пресса сообщила о том, что рекламная кампания смогла убедить подключиться к E.ON только 1100 потребителей, что при переводе на рекламные расходы дает невероятную цифру в 20,5 тыс. евро на потребителя. Если учесть, что средний годовой товарооборот E.ON составляет около 600 евро на потребителя, возникают серьезные сомнения в том, что эти инвестиции окупятся даже за весь жизненный цикл потребителя [7].
Рассмотрим другую компанию, BASF. Ее слоган гласит: «Мы не делаем много товаров, которые вы покупаете. Мы делаем то множество товаров, которые вы покупаете, лучше». («We don’t make a lot of products you buy. We make a lot of products you buy better»). Это корпоративное заявление сделало рекламную кампанию BASF наиболее признанной среди всех корпоративных кампаний в химической отрасли Северной Америки. BASF описывает себя как «ведущую мировую химическую компанию». Она очень успешна и пользуется большим уважением во всем мире. В то время как штаб-квартира компании находится в Европе, она имеет крупные подразделения в Северной Америке. По сообщению BASF, ее продажи в 2005 году составили 42,7 млрд евро (на 14 % выше, чем за прошлый год), а доход до уплаты процентов и налогов (EBIT) превысил 6,1 млрд евро (больше на 17 %). 83 тыс. сотрудников компании производят тысячи товаров по всему земному шару. Правда, они не делают большого количества готовой продукции, — практически все из более 6 тыс. производимых ими товаров представляют собой компоненты, повышающие ценность готовых товаров, которые потребители покупают ежедневно [8].
Проведение брендинговой кампании не совсем обычно для химической корпорации. На самом деле Йен Хеллер, директор по оценке стоимости брендов агентства Real Results Marketing, обвиняет североамериканские химические компании в «потрясающе низком» уровне расходов на брендинг — часто это меньше чем 0,5 % от объема продаж [9]. BASF, являющаяся в данном случае исключением, гордится своей рекламной кампанией (рис. 6.2), а также многочисленными выгодами, которые она получила благодаря возросшему уровню осведомленности о своей деятельности. Как указывает компания, при проведении одного из опросов, «около 70 % респондентов узнали слоган, а 48 % от общего числа респондентов не только узнали слоган, но и правильно отнесли его на счет BASF, что является составляющей показателя, известного как действительная осведомленность». Далее компания сообщает, что «в порядке сравнения можно отметить, что действительная осведомленность о слогане для трех основных конкурентов BASF составляет от 1 до 2 %» [10].
Осведомленность о бренде — это первый уровень «пирамиды строительства бренда» в модели CBBE Кевина Келлера, однако она является всего лишь необходимым предварительным условием его актуальности [12]. Как было отмечено в главе 2, актуальность бренда определяется непосредственно его функциями. В B2B-среде функции бренда, в свою очередь, определяются снижением риска, повышением информационной эффективности и созданием дополнительной ценности через имиджевые выгоды. К числу подобных факторов можно отнести возросшее значение резкого увеличения числа похожих товаров и услуг, повышение сложности и очень сильное ценовое давление. Таким образом, если компания рассматривает только осведомленность о бренде, она упускает другие аспекты, оказывающие влияние на его ценность.
Рис. 6.2. Корпоративная кампания BASF 2006 года [11]
Вопрос заключается в том, смогут ли расходы на конкретный вид маркетинга обеспечить актуальность бренда? Потребители не выбирают готовые товары исходя из того, какое сырье использовалось для их производства. Смелость и великолепие рекламной кампании BASF заключается в том, что она платит за формирование осведомленности о бренде среди групп людей, которые на самом деле, не являются ее потребителями. Тем не менее правильно подготовленная и проведенная кампания попадает в цель и добивается соответствующей осведомленности в нужной целевой группе. В случае неправильной реализации это будет похоже на то, как если бы компания Ferrari проводила дорогую рекламную кампанию на канале Nickelodeon, а затем ждала успеха благодаря тому, что осведомленность о ее дорогостоящих спортивных машинах повысилась бы среди пятилетних детей. Осведомленность не может быть хороша сама по себе; ее формирование должно быть нацелено на правильную аудиторию [13].
В сегодняшнем окружении, если бренд не может поддерживать свою актуальность по мере возникновения, изменения и исчезновения категорий, узконаправленного расходования средств может быть недостаточно. Президент по европейскому региону BASF Вальтер Сойферт абсолютно убежден, что проведенная кампания была успешной: «Для такого вывода есть три причины: во-первых, она очень расстроила наших конкурентов, во-вторых, ее хвалили потребители, и, в-третьих, она привлекала к нам много новых покупателей».
Ошибка № 4. Избегайте зашоренности
Многие компании ошибочно выстраивают свои стратегии брендинга исключительно на внутреннем имидже своих брендов. Проблема в данном случае заключается в том, что внутренний взгляд на вещи может значительно отличаться от точки зрения потребителей. Часто руководство слишком тесно связано с компанией, чтобы сохранить объективность в отношении той роли, которую она может реально играть на рынке. Самонадеянность, принятие желаемого за действительное и офисная политика нередко искажают восприятие реальности. Такое отсутствие объективности необходимо компенсировать с помощью проведения эффективного исследования потребительской аудитории. Получив информацию от потребителей, компания сможет лучше определить текущий имидж бренда, а также выяснить, что она должна сделать, чтобы повысить его актуальность [14].
ITT Industries, Inc., глобальная инженерная и производственная компания, занимающая лидирующее положение на рынке технологий для управления движением и потоком жидких материалов, — прекрасный пример организации, которая смогла заметить и снять свои «шоры». Одно из ее подразделений — крупнейший в мире поставщик насосов, систем и услуг по перемещению, контролю и обработке воды и других жидкостей. Кроме того, компания является крупным поставщиком современных оборонных систем, а также предоставляет технические и операционные услуги широкому спектру правительственных учреждений. ITT Industries также занимается поставкой промышленных компонентов для ряда других рынков, таких как транспортный, строительный и аэрокосмический. В 1995 году ITT Industries отделилась от ITT Corporation и организовала свою работу вокруг отдельных подразделений — автомобилестроение, оборона и электроника, жидкостные технологии [15]. Несмотря на то, что ее рыночные предложения нацелены на небольшие группы потенциальных покупателей, в 1998 году ITT Industries запустила брендинговую кампанию стоимостью в 1 млн долл., которая была ориентирована на широкую публику. Причиной этих действий стала проблема, связанная с отличительными особенностями компании, которую было бы невозможно эффективно решить, ограничившись лишь внутренним кругом потенциальных потребителей.
В 1997 году ITT Industries провела исследование в рамках финансового сообщества, чтобы оценить осведомленность о своей компании, которой на тот момент было два года. Ей удалось узнать как хорошие, так и плохие новости. Положительным было то, что люди сразу же узнавали имя «ITT» и ассоциировали его с высококачественными товарами. Однако, к сожалению, когда речь заходила о ITT Industries, они не имели четкого представления о том, что представляет собой компания и какой она хочет быть. Многие — главным образом представители инвестиционного сообщества, — по-прежнему ассоциировали бренд ITT не только с его инженерной продукцией, но и с финансовыми услугами и гостиничным бизнесом. Двое из трех респондентов перечисляли гостиницы, казино или телефонное оборудование в качестве основных видов деятельности компании. Подобные недоразумения отчасти были связаны с тем, что ITT Industries путали с ее бывшей родительской компанией ITT Corporation, которая в то время не сходила с первых страниц газет и журналов, где писали о ее битве по предотвращению враждебного поглощения компанией Hilton. Исследование ясно показало необходимость создания стратегии корпоративного бренда и проведения кампании, которая должна была помочь прояснить суть бренда ITT Industries, передав четкое и понятное сообщение его целевым аудиториям. Компания понимала, что ей необходимо отделить ITT Industries в сознании инвесторов, потенциальных покупателей и сотрудников от всех других компаний с названием ITT и объединить свои многочисленные компании и бренды под одним «зонтиком» [16].
В 1998 году ITT Industries запустила кампанию, нацеленную на широкую публику. Она представляла новый корпоративный логотип и слоган «Сконструировано для жизни» («Engineered for life»), для чего использовались телевизионная реклама и печатные рекламные материалы. Последние появились в ведущих деловых изданиях, включая The Wall Street Journal, The New York Times, Barron’s, The Economist, The Financial Times, Forbes, Fortune, Business Week и ряд других [17].
Если компания изменяет свою направленность, строительство сильного бренда предполагает осуществление серии последовательных шагов: определение нужных отличительных особенностей бренда; создание соответствующего значения бренда; формирование правильных реакций на бренд и установление соответствующих отношений бренда с потребителями [18].
Никто не знает брендинг лучше, чем гуру в области расширений брендов Скотт Бедбери, специалист по созданию жизнеспособных брендов. За семь лет работы в компании Nike он разработал и осуществил мировую брендинговую кампанию «Просто сделай это» («Just Do It»), повысив прибыль Nike с 750 млн долл. до 5 млрд долл. на момент своего ухода из Nike в 1994 году. В 1995 году он приступил к работе в качестве директора по маркетингу в компании Starbucks, где должен был превратить компанию из Сиэтла стоимостью 700 млн долл. в глобальный бренд. Здесь он добился того, что кофе Starbucks стали подавать на всех рейсах авиалинии United Airline, создал и использовал совместное предприятие с PepsiCo для продажи «Frappuccino» Starbucks в супермаркетах и объединился с Dreyer’s Grand Ice Cream для того, чтобы представить шесть вкусов мороженого Starbucks Ice Cream. За три года его работы в компании количество кофеен Starbucks во всем мире увеличилось с 390 до 1600. Сегодня компания может похвастаться 4435 торговыми точками на трех континентах, а также имеющимися в ее арсенале брендированными принадлежностями для кофе, музыкальной продукцией и конфетами [19]. Бедбери помог компаниям Nike и Starbucks перестать любоваться собой в зеркало и взглянуть на широкие возможности рынка.
В один ряд со Скоттом Бедбери можно поставить Эрика Кима, вице-президента по маркетингу компании Intel. Вместе с президентом компании Полом Отеллини он заметил изменения на рынке Intel и понял необходимость переделки стратегии организации. 3 января 2006 года в рамках программы ребрендинга крупнейший в мире производитель чипов отказался от логотипа Intel Inside, просуществовавшего 37 лет, что должно было подчеркнуть переход компании от бизнеса персональных компьютеров к потребительским товарам. Первоначальный логотип Intel Corp., представлявший собой наклоненную букву «е», будет заменен логотипом в виде овальной спирали, окружающей имя компании. Фраза «Шаг вперед» («Leap ahead») займет место Intel Inside, которая сделала гиганта из Силиконовой долины известным широкой публике и помогла построить пятый по величине бренд в мире, стоимость которого по данным Interbrand за 2005 год составляет около 36 млрд долл. [20].
Компания сообщает, что, хотя слоган Intel Inside исчезнет, она сохранит маркетинговую программу с этим именем, в рамках которой Intel будет помогать производителям персональных компьютеров рекламировать товары, в которых используются ее чипы. В развитии своего бизнеса Intel рассчитывает на потребность потребителей в цифровых носителях информации и сетях, так как деятельность на рынке персональных компьютеров затихает, а конкурирующая с ней компания Advanced Micro Devices Inc. пытается проникнуть на рынки ноутбуков и серверов [21].
Пересмотр бренда также представляет в ином свете внутренние изменения, начавшиеся после того, как в мае 2005 года руководство компанией перешло к новому президенту Полу Отеллини. В результате этих изменений происходит перемещение внимания с индивидуальных чипов на «платформы», которые, как надеется компания, ускорят интеграцию компьютеров на основе Intel с цифровыми средствами информации и сетями в домах, офисах и школах. Это позволяет согласовать стратегию бренда с бизнес-стратегией, которая осуществляется в Intel в течение последних нескольких лет. Новая кампания способствует преуменьшению значения почтенного бренда Pentium, одновременно выводя на первый план линию чипов для ноутбуков Centrino и новый проект «Viiv», который нацелен на интеграцию персональных компьютеров в сфере домашних развлечений, например, осуществление записи телевизионных программ и их передачи на другие устройства. Intel также впервые раскрыла, что ее новый чип для ноутбуков будет продаваться под названием Core. Дебют этого микропроцессора, которому предстоит стать основной частью Viiv, должен состояться в начале следующего года и стать главным запуском товара, так как Intel стремится вернуть свои позиции на мобильном рынке по отношению к AMD.
Компания из Санта-Клары, штат Калифорния, начала осуществление программы ребрендинга через несколько недель после того, как на пост вице-президента по маркетингу был назначен Эрик Ким. Ким перешел на работу в Intel в прошлом году из компании Samsung Electronics. Как известно, он помог этому потребительскому бренду потеснить такого непоколебимого представителя отрасли, как японская компания Sony.
Это пример свидетельствует о том, что Intel не носила шор. Напротив, она видела угрозу со стороны своего главного соперника AМD и нового участника рынка Samsung, поэтому предприняла решительный рывок вперед и поменяла бренд компонентов Intel Inside на мастер-бренд с новым логотипом и слоганом «Шаг вперед». Можно не сомневаться, что в дальнейшем мы станем свидетелями других изменений, осуществляемых этой компанией [22].
Ошибка № 5. Не позволяйте посторонним делать вашу работу
Ранее мы рекомендовали прибегать к помощи профессиональных агентств по брендингу для того, чтобы добиться должного уровня объективности. Но это вовсе не означает, что вы должны позволить им делать эту работу в одиночку! Хорошее агентство по брендингу может помочь в разработке целостного подхода к бренду, однако его первоочередная задача — зарабатывание денег. Специалисты такого агентства не могут сказать вам, кто вы и что представляет ваша компания. Руководству многих организаций все еще не ясно, что недостаточно просто нанять людей из агентства по брендингу: в процессе работы необходимо принимать активное участие всем сотрудникам.
Разработка и использование сильного и всестороннего подхода к бренду требует высокого уровня личного внимания и преданности со стороны президента компании, вице-президента по маркетингу и других руководителей высшего звена, так как только при этом условии можно добиться успеха. Подход к брендингу должен обсуждаться в зале заседаний совета директоров. Корпоративный брендинг связан с решением дополнительных вопросов, затрагивающих все целевые аудитории (потребителей, акционеров, представителей СМИ, конкурентов, правительства и многих других) [23].
К кому вам следует обратиться, если вы ищете помощь: к рекламному агентству или консалтинговой компании? Было время, когда реклама безоговорочно считалась высшей формой маркетинга, и для многих владельцев брендов рекламирование и брендинг были синонимами. Однако сегодня ситуация изменилась. Как правильно заметил несколько лет назад председатель совета директоров компании Unilever Ниалл Фицджеральд, «наблюдается пугающее несоответствие между тем, что может понадобиться брендам, и тем, что способны сделать агентства» [24].
Понятие «брендинг» вышло далеко за рамки коммуникации характеристик товара и формирования «имиджа». Это означает, что рекламные агентства должны перейти от создания рекламы к предоставлению высоклассных стратегических советов не только в области маркетинга, но и в том, что касается компании в целом. Однако личный опыт и исследования показывают: владельцы брендов все еще не верят в то, что рекламные агентства могут работать на столь высоком уровне; и это хорошая новость для консалтинговых фирм, предоставляющих советы в области стратегии бренда. Крупные сети — Omnicom, WPP, Interpublic — твердо закрепились в обоих «лагерях», владея одновременно известными во всем мире рекламными агентствами и международными бренд-консалтинговыми компаниями.
Мы предлагаем использовать комбинированный подход, сочетающий в себе сильные внутренние ресурсы и приверженность, советы бренд-консультантов или знающих людей и использование хороших специалистов в области рекламы. В 1992 году компания Andersen Consulting потратила на рекламу в масштабах всего мира приблизительно 10 млн долл. Так был проведен успешный ребрендинг Accenture.
Accenture — это новое название компании Andersen Consulting, которая отделилась от Arthur Andersen в 2000 году [25] после длительного и враждебного противостояния. Изменение Accenture стало самым быстрым и самым дорогостоящим мероприятием по ребрендингу в истории: все в компании было изменено так, чтобы соответствовать новому логотипу, буквально в считанные дни (рис. 6.3) [26]. Изменение имени последовало после того, как в августе 2000 года в ходе арбитражного разбирательства между компанией Andersen Consulting и компаниями Andersen Worldwide и Arthur Andersen независимый арбитр вынес решение в пользу последних. По условиям решения суда Andersen Consulting освобождалась от каких-либо дальнейших обязательств перед Andersen Worldwide и Arthur Andersen при условии, что до 31 декабря 2000 года она возьмет новое название, не имеющее никаких явных или скрытых ссылок на имя Andersen. Это произошло в то время, когда у Arthur Andersen возникли серьезные юридические проблемы, связанные с тем, что она позволила компании Enron подделывать свою финансовую отчетность и уничтожила эти документы после ее банкротства. Сегодня компания Arthur Andersen стала историей, однако это не оказало никакого влияния на Accenture.
Рис. 6.3. Логотипы Andersen Consulting и Accenture
В конце 2005 года у компании Accenture было около 126 тыс. сотрудников (включая более 4 тыс. руководителей высшего звена), которые работали в 110 офисах в 48 странах мира, предоставляя широкий спектр услуг в области консалтинга, технологий и аутсорсинга, а ее прибыль за 2005 финансовый год (12 месяцев заканчиваются 31 августа 2005 года) составила 15,55 млрд долл.
Под руководством бывшего председателя совета директоров и президента Джо Форхенда Accenture привлекла к реализации процесса ребрендинга свои лучшие управленческие таланты: Терезу Поггенпол, партнера и директора по глобальному брендингу, рекламе и исследованиям, и Джима Мерфи, директора по глобальному маркетингу и коммуникациям. Перед компанией стояла задача проведения ребрендинга, репозиционирования и реструктуризации. В старой Andersen Consulting уже был определен новый стандарт для маркетинга компании, предоставляющей профессиональные услуги. Andersen Consulting пользуется широким уважением как первая консалтинговая фирма, которая начала использование агрессивной рекламы. Как сказал Джим Мерфи, «в 1989 году Andersen Consulting не только создала новую управленческую и технологическую организацию, но также с помощью агентства Young & Rubicam сформировала новую рекламную категорию для профессиональных услуг».
Партнеры воспринимали понятие «маркетинг» в стратегическом смысле и обладали достаточной смелостью, чтобы создать бренд и инвестировать в него в то время, когда брендинг не являлся приоритетом для компаний, оказывающих профессиональные услуги. Это был новаторский подход к преобразованию компании. Первым шагом стал ребрендинг. Для создания новых отличительных особенностей бренда компания применила подход «изнутри наружу, а затем — снаружи вовнутрь». Высшее руководство воспользовалось интернет-порталом «компания для сотрудников» (B2E), чтобы сообщить о стоящей перед всеми задаче по переименованию организации. Из 65 тыс. работников компании было сформировано 47 команд, и с помощью «мозгового штурма» было придумано 2700 вариантов новых имен. «Accenture — единственное название, вышедшее в финальный этап отбора, было придумано нашим сотрудником, — говорит Поггенпол. — Это причудливое название, которое не имеет значения ни на каком языке в мире». Процесс изменения названия Andersen Consulting на Accenture, произведенный в 2000 году, показан на рис. 6.4.
С помощью компании Landor Associates было не только выбрано новое имя, но и разработан отличительный логотип. Кроме того, ею было проведено тщательное маркетинговое исследование, позволившее узнать возможные суждения и реакции клиентов.
Рис. 6.4. Процесс изменения названия Andersen Consulting на Accenture (2000 г.)
