В конце 2005 года у компании Accenture было около 126 тыс. сотрудников (включая более 4 тыс. руководителей высшего звена), которые работали в 110 офисах в 48 странах мира, предоставляя широкий спектр услуг в области консалтинга, технологий и аутсорсинга, а ее прибыль за 2005 финансовый год (12 месяцев заканчиваются 31 августа 2005 года) составила 15,55 млрд долл.
Под руководством бывшего председателя совета директоров и президента Джо Форхенда Accenture привлекла к реализации процесса ребрендинга свои лучшие управленческие таланты: Терезу Поггенпол, партнера и директора по глобальному брендингу, рекламе и исследованиям, и Джима Мерфи, директора по глобальному маркетингу и коммуникациям. Перед компанией стояла задача проведения ребрендинга, репозиционирования и реструктуризации. В старой Andersen Consulting уже был определен новый стандарт для маркетинга компании, предоставляющей профессиональные услуги. Andersen Consulting пользуется широким уважением как первая консалтинговая фирма, которая начала использование агрессивной рекламы. Как сказал Джим Мерфи, «в 1989 году Andersen Consulting не только создала новую управленческую и технологическую организацию, но также с помощью агентства Young & Rubicam сформировала новую рекламную категорию для профессиональных услуг».
Партнеры воспринимали понятие «маркетинг» в стратегическом смысле и обладали достаточной смелостью, чтобы создать бренд и инвестировать в него в то время, когда брендинг не являлся приоритетом для компаний, оказывающих профессиональные услуги. Это был новаторский подход к преобразованию компании. Первым шагом стал ребрендинг. Для создания новых отличительных особенностей бренда компания применила подход «изнутри наружу, а затем — снаружи вовнутрь». Высшее руководство воспользовалось интернет-порталом «компания для сотрудников» (B2E), чтобы сообщить о стоящей перед всеми задаче по переименованию организации. Из 65 тыс. работников компании было сформировано 47 команд, и с помощью «мозгового штурма» было придумано 2700 вариантов новых имен. «Accenture — единственное название, вышедшее в финальный этап отбора, было придумано нашим сотрудником, — говорит Поггенпол. — Это причудливое название, которое не имеет значения ни на каком языке в мире». Процесс изменения названия Andersen Consulting на Accenture, произведенный в 2000 году, показан на рис. 6.4.
С помощью компании Landor Associates было не только выбрано новое имя, но и разработан отличительный логотип. Кроме того, ею было проведено тщательное маркетинговое исследование, позволившее узнать возможные суждения и реакции клиентов.
Рис. 6.4. Процесс изменения названия Andersen Consulting на Accenture (2000 г.)
Компания Accenture не просто изменила свое имя. Landor Associates помогла ей провести репозиционирование фирмы на рынке с тем, чтобы ее новое в€идение и стратегия получили лучшее отражение, что позволило бы Accenture стать ведущей компанией, архитектором и строителем новой экономики благодаря иной бизнес-стратегии и рефокусировке своих возможностей. Переходя от имиджа компании, ориентированной на информационные технологии, к консалтингу в области бизнеса и технологий, Accenture стремилась стать одной из ведущих мировых компаний, которая предлагает инновации, способствующие совершенствованию образа жизни и работы. Еще одной важной задачей, стоящей перед шестью агентствами, входящими в холдинг WPP, было осуществление интеграции за 147 дней.
Landor
|
Стратегия бренда, консалтинг в области наименования, словесные товарные знаки, система визуальных отличительных особенностей
|
|
Young&Rubicam
Advertising
|
Стратегия бренда, реклама, глобальный запуск
|
|
Burson-Marsteller
|
Стратегия бренда, глобальный запуск
|
|
Wunderman
|
Маркетинговые коммуникации, глобальный запуск
|
|
Luminant
|
Маркетинговые коммуникации
|
|
The Media Edge
|
Покупка рекламного времени и площадей в СМИ |
После рекламной кампании, проведенной в период с августа до конца декабря, началось агрессивное продвижение нового имени, сопровождавшееся маркетинговыми мероприятиями. Все клиенты компании и многочисленные специалисты отрасли были проинформированы с помощью материалов по продвижению. Более 175 млн долл. было потрачено на широкое маркетинговое продвижение при поддержке рекламной кампании с использованием прессы и телевидения. Кроме того, компания спонсировала ряд популярных мероприятий, таких как чемпионат мира по гольфу, участие команды BMW/Williams в гонках класса «Формула-1» и Мировой экономический форум в Давосе 2001 года. Самым крупным единовременным расходом стала оплата четырех рекламных роликов для показа во время Суперкубка США по футболу 2001 года. Результаты были просто невероятными: через три месяца после запуска спонтанная осведомленность среди целевых аудиторий достигла 29 %, так что компания смогла затмить почти всех своих конкурентов. Accenture добилась признания в качестве лидера в своей области меньше чем за 18 месяцев, и успехи нового бренда получили свое объективное признание. Компании были присуждены Европейская премии Effie, премии ACE Awards и награды WPP Partnership Program. Кроме того, директор по глобальному маркетингу и коммуникациям Accenture Джим Мерфи был признан журналом B2B «Человеком года в области PR» и «Маркетологом года».
Кроме решения задач по ребрендингу и репозиционированию, Accenture начала процесс реструктуризации компании. Первым шагом было изменение структуры собственности от партнерства к акционерной компании. Спустя три месяца Accenture стала акционерной компанией открытого типа. В июне 2001 года она провела открытое первичное размещение своих акций на Нью-Йоркской бирже.
В начале XXI века после десяти лет преуспевания и роста компания Accenture выбрала новое направление и создала для себя новые отличительные особенности. После успешного завершения арбитражного разбирательства с Andersen компания Accenture смогла переделать себя под новым именем, осуществив при этом запуск нового позиционирования. Ребрендинг и репозиционирование Accenture беспрецедентны по масштабу и временным рамкам: эта самая крупная инициатива ребрендинга среди всех когда-либо предпринимаемых компаниями, предоставляющими профессиональные услуги, была успешно реализована в 47 странах в течение всего лишь 147 дней. Accenture запустила программу ребрендинга и репозиционирования для своей международной аудитории одновременно с многоэтапной кампанией глобального маркетинга, которая началась еще до того, как 1 января 2001 года произошло официальное преобразование. Задача была грандиозной, но ее цели ясны: репозиционировать компанию, перенести капитал бренда в Accenture, повысить осведомленность об Accenture в глобальном масштабе и устранить остаточные ассоциации с Arthur Andersen. Изменения в экономических условиях, произошедшие в 2001 году, способствовали уточнению позиционирования Accenture и подчеркнули ее способность помогать компаниям в использовании их рыночных возможностей, претворяя свои идеи в жизнь.
Резюме
Вряд ли тем компаниям, которые впервые приступают к осуществлению брендинга в B2B-сфере, удастся избежать ошибок. Чтобы ваши инициативы в области брендинга принесли результаты, постарайтесь не совершать следующих ошибок.
• Одно из наиболее распространенных заблуждений, касающихся брендинга, состоит в том, что компании верят в то, что бренд является их «собственностью». Вне зависимости от того, каким хочет видеть свой бренд компания и ее руководители, реальность бренда всегда определяется мнением потребителей.
• Некоторые компании думают, что бренды заботятся о себе сами. Если компания позволит активам своего бренда разрушаться, от этого может пострадать вся ее деятельность. Мы рекомендуем использовать инициативный бренд-менеджмент с помощью дифференциации бренда или чистый ребрендинг.
• У компании может отсутствовать набор приоритетов, если она преувеличивает значение осведомленности о бренде вместо того, чтобы сосредоточивать свое внимание на его актуальности. Эффективное управление точками контакта и правильное нацеливание на потребителей могут обеспечить продуктивное использование ресурсов и времени.
• Многие компании ошибочно базируют свои стратегии брендинга исключительно на внутреннем имидже своих брендов. Подобное обманчивое представление может привести к недостаточной объективности. Получая информацию от потребителей, компания может определить текущий имидж бренда, а также выяснить, что необходимо сделать, чтобы он стал более актуальным.
• Рекламные агентства и консалтинговые компании могут выполнять свою работу, разрабатывая целостный подход к брендингу, однако компания должна самостоятельно определять отличительные особенности своего бренда.
Итак, всем нам следует учиться на примере неудачных мероприятий брендинга, осуществленных B2B-компаниями, которые начали активно заниматься строительством брендов, не приняв во внимание весь спектр вопросов, связанных с созданием бренда и его управлением.
Примечания
1. Aaker D. A. Building Strong Brands, (New York: The Free Press, 1996).
2. Morrison D. The Six Biggest Pitfalls in B-to-B Branding, Business2Business Marketer (July/August, 2001).
3. Кевин Робертс из компании Saatchi & Saatchi утверждает в своей выдающейся книге «Lovemarks. Будущее после брендов», что бренды существуют только в сознании потребителя. Он идет еще дальше и заявляет, что если бренды присутствуют в головах людей, то они могут стать «Lovemarks». Он рассуждает, главным образом, о потребительских брендах, которые так любят, что они становятся чем-то б €ольшим, чем просто известными брендами. Интересно отметить, что в его список Lovemarks попали некоторые бренды из B2B-сферы, например FedEx, IBM, Siemens, Segway или Zwilling.
4. Rittenberg P. Building a № 1 Rated Brand in Less than a Decade, The Advertiser (October 2002).
5. Morrison D. The Six Biggest Pitfalls in B-to-B Branding, Business2Business Marketer (July/August, 2001).
6. Annual Report 2003/2004, Schott AG, p. 6, 41.
7. McKinsey, Marketing Practice, p. 12.
8. Веб-сайт BASF Corporation, Флорхем Парк, Нью-Джерси, опубликовано в январе 2006.
9. Making Specialty Chemicals Special Again, Chemical Week (Annual 2003), p. 12.
10. Heller I. G. When Good Companies Do Bad Branding, Real Results Marketing (March, 2004).
11. Источник: www.bast.com, опубликовано в феврале 2006.
12. Keller K.L. Strategic Brand Management, 2003.
13. Heller I. G. When Good Companies Do Bad Branding, Real Results Marketing (March, 2004).
14. Morrison D. The Six Biggest Pitfalls in B-to-B Branding, Business2Business Marketer (July/August, 2001), p. 1.
15. Веб-сайт ITT Industries, Inc., Уайт-Плейнс, Нью-Йорк, опубликовано в августе 2005.
16. Evolution of a Brand, In Our Hands — ITT Company Magazine (Fall 1998), pp. 7–8.
17. ITT Industries Launches New Corporate Ad Campaign, In Our Hands — ITT Company Magazine (Fall 1998), pp. 13–14.
18. Rittenberg P. Building a № 1 Rated Brand in Less than a Decade, The Advertiser (October 2002).
19. Dart C. Brands Are Alive! brandspa (February 2002), p. 14.
20. Berner R. and Kiley D. Global Brands, Business Week (July 2005), pp. 86–94.
21. Веб-сайт Intel Corporation, Санта-Клара, Калифорния, опубликовано в январе 2006.
22. Там же.
23. Там же.
24. Ad Agencies Vs. Consultancies: Weighing the Differencies,Brandchannel.com (2001).
25. Более подробное описание данной ситуации можно найти в Keller К., Best Practice Cases in Branding, Accenture: Rebranding and Repositioning a Global Power Brand, Prentice Hall, August 2003; и Girard R., Accenture Profile, Polaris Institute, June 2003.
26. Kaikati J. (2003), Lessons From Accenture’s 3Rs: Rebranding, Restructuring, and Repositioning, Journal of Product and Brand Management, Volume 12, Issue 7, 2003.
Автор: Филип Котлер
|
